Supply Chain Manajemen

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1  Definisi SCM (Supply Chain Management)

Supply chain dapat didefinisikan sebagai sekumpulan aktifitas (dalam bentuk entitas/fasilitas) yang terlibat dalam proses transformasi dan distribusi barang mulai dari bahan baku paling awal dari alam sampai produk jadi pada konsumen akhir. Menyimak dari definisi ini, maka suatu supply chain terdiri dari perusahaan yang mengangkat bahan baku dari bumi/alam, perusahaan yang mentransformasikan bahan baku menjadi bahan setengah jadi atau komponen, supplier bahan-bahan pendukung produk, perusahaan perakitan, distributor, dan retailer yang menjual barang tersebut ke konsumen akhir. Dengan definisi ini tidak jarang supply chain juga banyak diasosiasikan dengan suatu jaringan value adding activities. Tujuan dari SCM adalah untuk melakukan efektifitas dan efisiensi mulai dari suppliers, manufacturers, warehouse dan stores. Tidak adanya koordinasi yang baik antara pihak-pihak yang terkait akan mengakibatkan kerugian yang cukup besar. Salah satu dampak yang kerapkali terjadi adalah “Bullwhip Effect”. Hal ini terjadi karena kurangnya koordinasi dalam pertukaran informasi antara toko retail, distributor dan perusahaan.

Struktur SCM yang sederhana

2.2  Pemeran Utama dalam Supply Chain Management (SCM)

Supply Chain menunjukkan adanya rantai yang panjang yang dimulai dari supplier sampai pelanggan, dimana adanya keterlibatan entitas atau disebut pemain dalam konteks ini dalam jaringan supply chain yang sangat kompleks tersebut. Berikut ini merupakan pemain utama yang yang terlibat dalam supply chain:
1. Supplier (chain 1)
Rantai pada supply chain dimulai dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan mulai. Bahan pertama disini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, suku cadang atau barang dagang.
2. Supplier-Manufacturer (chain 1-2)
Rantai pertama tadi dilanjutkan dengan rantai kedua, yaitu manufacturer yang merupakan tempat mengkonversi ataupun menyelesaikan barang (finishing). Hubungan kedua mata rantai tersebut sudah mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya, penghematan inventory carrying cost dengan mengembangkan konsep supplier partnering.
3. Supplier-Manufacturer-Distribution (chain 1-2-3)
Dalam tahap ini barang jadi yang dihasilkan disalurkan kepada pelanggan, dimana biasanya menggunakan jasa distributor atau wholesaler yang merupakan pedagang besar dalam jumlah besar.
4. Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets (chain 1-2-3-4)
Dari pedagang besar tadi barang disalurkan ke toko pengecer (retail outlets). Walaupun ada beberapa pabrik yang langsung menjual barang hasil produksinya kepada customer, namun secara relatif jumlahnya tidak banyak dan kebanyakan menggunakan pola seperti di atas.
5. Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets-Customer (chain 1-2-3-4-5). Customer merupakan rantai terakhir yang dilalui dalam supply chaindalam konteks ini sebagai end-user.

2.3  Hambatan pada Supply Chain Management (SCM)

SCM merupakan sesuatu yang sangat kompleks sekali, dimana banyak hambatan yang dihadapi dalam implementasinya, sehingga dalam implementasinya memang membutuhkan tahapan mulai tahap perancangan sampai tahap evaluasi dan continuous improvement. Selain itu implementasi SCM membutuhkan dukungan dari berbagai pihak mulai dari internal dalam hal ini seluruh manajemen puncak dan eksternal, dalam hal ini seluruh partner yang ada. Berikut ini merupakan hambatan-hambatan yang akan dialami dalam implementasi SCM yang semakin menguatkan argument bahwa implementasi SCM memang membutuhkan dukungan berbagai pihak (Chopra & Meindl 2001):
1. Incerasing Variety of Products. Sekarang konsumen seakan dimanjakan oleh produsen, hal ini kita lihat semakin beragamnya jenis produk yang ada di pasaran. Hal ini juga kita lihat strategi perusahan yang selalu berfokus pada customer (customer oriented). Jika dahulu produsen melakukan strategi dengan melakukan pembagian segment pada customer, maka sekarang konsumen lebih dimanjakan lagi dengan pelemparan produk menurut keinginan setiap individu bukan menurut keinginan segment tertentu. Banyaknya jenis produk dan jumlah dari yang tidak menentu dari masing-masing produk membuat produsen semakin kewalahan dalam memuaskan keinginan dari konsumen.
2. Decreasing Product Life Cycles. Menurunnya daur hidup sebuah produk membuat perusahan semakin kerepotan dalam mengatur strategi pasokan barang, karena untuk mengatur pasokan barang tertentu maka perusahaan membutuhkan waktu yang tertentu juga. Daur hidup produk diartikan sebagai umur produk tersebut dipasaran.
3. Increasingly Demand Customer. Supply chain management berusaha mengatur (manage) peningkatan permintaan secara cepat, karena sekarang customer semakin menuntut pemenuhan permintaan yang secara cepat walaupun permintaan itu sangat mendadak dan bukan produk yang standart (customize).
4. Fragmentation of Supply Chain Ownership. Hal ini menggambarkan supply chain itu melibatkan banyak pihak yang mempunyai masing-masing kepentingan, sehingga hal ini mebuat Supply chain mangement semakin rumit dan kompleks.
5. Globalization. Globalisasi membuat supply chain semakin rumit dan kompleks karena pihak-pihak yang terlibat dalam supply chain tersebut mencakup pihak-pihak di berbagai negara yang mungkin mempunyai lokasi diberbagai pelosok dunia.

2.4  KEGIATAN/FUNGSI SCM

Kegiatan SCM ialah pendekatan antar-fungsi (cross functional) untuk mengatur

pergerakan material mentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan dari barang jadi

keluar organisasi menuju konsumen akhir. Sebagaimana korporasi lebih fokus dalam

kompetensi inti dan lebih fleksibel, mereka harus mengurangi kepemilikan mereka atas

sumber material mentah dan kanal distribusi. Fungsi ini meningkat menjadi kekurangan

sumber ke perusahaan lain yang terlibat dalam memuaskan permintaan konsumen,

sementara mengurangi kontrol manajemen dari logistik harian. Pengendalian lebih sedikit

dan partner SCM menuju ke pembuatan konsep SCM. Tujuan dari SCM ialah

meningkatkan ke[percayaan dan kolaborasi diantara rekanan SCM, dan meningkatkan

inventaris dalam kejelasannya dan meningkatkan percepatan inventori.

Secara garis besar, fungsi manajemen ini bisa dibagi tiga, yaitu distribusi, jejaring dan perencaan kapasitas, dan pengembangan SCM. Beberapa model telah diajukan untuk

memahami kegiatan yang dibutuhkan untuk mengatur pergerakan material di organisasi

dan batasan fungsional. SCOR adalah model SCM yang dipromosikan oleh Majelis SCM.

Model lain ialah SCM yang diajukan oleh Global Supply Chain Forum (GSCF). Kegiatan

SCM bisa dikelompokan ke tingkat strategi, taktis, dan operasional.

2.5  Strategis

1.  Optimalisasi jaringan strategis, termasuk jumlah, lokasi, dan ukuran gudang,

pusat distribusi dan fasilitas.

2. Rekanan strategis dengan penyedia barang/jasa suplai, distributor, dan konsumen, membuat jalur komunikasi untuk informasi amat penting dan peningkatan operasional seperti cross docking, pengapalan langsung dan logistik orang ketiga.
3. Rancangan produk yang terkoordinasi, jadi produk yang baru ada bisa diintregasikan secara optimal ke SCM,manajemen muatan.
4. Keputusan dimana membuat dan apa yang dibuat atau beli
5. Menghubungkan strategi organisasional secara keseluruhan dengan strategi

pasokan/suplai

2.6  Taktis

1. Kontrak pengadaan dan keputusan pengeluaran lainnya
2. Pengambilan Keputusan produksi, termasuk pengontrakan, lokasi, dan kualitas dari inventori
3. Pengambilan keputusan inventaris, termasuk jumlah, lokasi, penjadwalan, dan definisi proses perencanaan.
4. Strategi transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan pengontrakan
5. Benchmarking atau pencarian jalan terbaik atas semua operasi melawan kompetitor dan implementasi dari cara terbaik diseluruh perusahaan
6. Gaji berdasarkan pencapaian

2.7  Operasional

1. Produksi harian dan perencanaan distribusi, termasuk semua hal di SCM
2. Perencanaan produksi untuk setiap fasilitas manufaktru di SCM (menit ke menit)
3. Perencanaan permintaan dan prediksi, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari semua konsumen dan membagi prediksi dengan semua penyedia barang/jasa
4. Perencanaan pengadaan, termasuk inventaris yang ada sekarang dan prediksi permintaan, dalam kolaborasi dengan semua penyedia barang/jasa
5. Operasi inbound, termasuk transportasi dari penyedia barang/jasa dan inventaris yang diterima
6. Operasi produksi, termasuk konsumsi material dan aliran barang jadi (finished goods)
7.  Operasi outbound, termasuk semua kegiatan pemenuhan dan transportasi ke konsumen
8. Pemastian perintah, penghitungan ke semua hal yang berhubungan dengan SCM, termasuk semua penyedia barang/jasa, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan konsumen lain

2.8 Manajemen rantai suplai 2,0 (SCM 2,0)

Membangun globalisasi dan spesialisasi, SCM jangka 2,0 telah diciptakan untuk menggambarkan baik perubahan dalam rantai suplai itu sendiri serta evolusi dari proses, metode dan alat yang mengelolanya dalam "era" baru.

Web 2.0 didefinisikan sebagai kecenderungan dalam penggunaan World Wide Web yang dimaksudkan untuk meningkatkan kreativitas, berbagi informasi, dan kolaborasi antara pengguna. Pada intinya, atribut umum bahwa Web 2.0 membawa adalah untuk membantu menavigasi banyak informasi tersedia di web untuk menemukan apa yang dicari. Ini adalah gagasan tentang jalur yang dapat digunakan.SCM 2.0 berikut gagasan ini ke dalam operasi rantai suplai. Ini adalah jalan menuju hasil SCM, kombinasi dari proses, metodologi, alat dan pilihan pengiriman untuk membimbing perusahaan untuk hasil mereka dengan cepat sebagai kompleksitas dan kecepatan rantai pasokan meningkat karena efek persaingan global, fluktuasi harga yang cepat, bergelombang harga minyak, siklus hidup produk pendek, diperluas spesialisasi, near-/far- dan off-shoring, dan kelangkaan bakat.

SCM 2,0 memanfaatkan solusi terbukti dirancang untuk secara cepat memberikan hasil dengan kelincahan untuk segera mengelola perubahan masa depan untuk terus menerus, nilai fleksibilitas dan kesuksesan. Hal ini disampaikan melalui jaringan kompetensi yang terdiri dari best-of-breed rantai pasokan domain keahlian untuk memahami unsur-unsur, baik secara operasional dan organisasi, adalah beberapa penting yang memberikan hasil serta melalui pemahaman yang mendalam tentang bagaimana mengelola unsur-unsur untuk mencapai yang diinginkan hasil. Akhirnya, solusi yang disampaikan dalam berbagai pilihan, seperti tidak sentuh melalui proses bisnis outsourcing, pertengahan sentuh dikelola melalui layanan dan perangkat lunak sebagai layanan (SaaS), atau sentuhan tinggi dalam model penyebaran perangkat lunak tradisional.

2.9 Rantai Suplai Integrasi Proses Bisnis

SCM sukses memerlukan perubahan mulai dari mengatur fungsi individu untuk mengintegrasikan kegiatan ke dalam proses rantai pasokan kunci. Sebuah contoh skenario: departemen pembelian tempat perintah sebagai persyaratan menjadi dikenal. Departemen pemasaran, menanggapi permintaan pelanggan, berkomunikasi dengan beberapa distributor dan pengecer karena upaya untuk menentukan cara untuk memenuhi permintaan ini. Informasi dibagi antara mitra rantai suplai hanya dapat sepenuhnya memanfaatkan melalui proses integrasi.

Rantai suplai integrasi proses bisnis melibatkan kerja kolaboratif antara pembeli dan pemasok, pengembangan produk bersama, sistem-sistem umum dan informasi bersama. Menurut Lambert dan Cooper (2000), mengoperasikan rantai pasokan terpadu membutuhkan arus informasi yang berkesinambungan. Namun, di banyak perusahaan, manajemen telah mencapai kesimpulan bahwa aliran mengoptimalkan produk tidak dapat dicapai tanpa menerapkan pendekatan proses untuk bisnis. Proses rantai pasokan kunci dinyatakan oleh Lambert (2004) adalah:

§  Manajemen hubungan pelanggan

§  Layanan pelanggan manajemen

§  Permintaan gaya manajemen

§  Pemenuhan order

§  Manufaktur manajemen arus

§  Pemasok manajemen hubungan

§  Pengembangan produk dan komersialisasi

§  Pengembalian manajemen

Banyak telah ditulis tentang manajemen permintaan. Terbaik di Kelas perusahaan memiliki karakteristik yang serupa, yang meliputi: kolaborasi a) Internal dan eksternal b) Timbal waktu pengurangan inisiatif c) umpan balik ketat dari pelanggan dan permintaan pasar d) Pelanggan peramalan tingkat

Orang bisa menyarankan lain proses kunci bisnis pasokan kritis yang menggabungkan proses ini dinyatakan oleh Lambert seperti:

a.     Pelanggan layanan manajemen

b.     Pembelian

c.     Pengembangan produk dan komersialisasi

d.    Manufaktur manajemen arus / support

e.     Fisik distribusi

f.      Outsourcing / kemitraan

g.     Pengukuran kinerja

h.     Pergudangan manajemen

Pajak manajemen rantai pasokan yang efisien

3.0 Pajak Supply Chain Management Efisien 

adalah sebuah model bisnis yang mempertimbangkan efek Pajak dalam desain dan pelaksanaan manajemen rantai pasokan. Sebagai konsekuensi dari Globalisasi , bisnis yang merupakan lintas-bangsa harus membayar tarif pajak yang berbeda di berbagai negara. Karena perbedaan, pemain global memiliki kesempatan untuk menghitung dan mengoptimalkan rantai pasokan berdasarkan efisiensi pajak secara legal. Hal ini digunakan sebagai metode untuk mendapatkan keuntungan lebih bagi perusahaan yang memiliki rantai pasokan global.

3.1 Pasokan keberlanjutan rantai

Pasokan keberlanjutan rantai adalah masalah bisnis yang mempengaruhi supply chain organisasi atau jaringan logistik dan sering dihitung dengan perbandingan dengan peringkat sech. Peringkat sech didefinisikan sebagai sosial, jejak kaki etika, budaya dan kesehatan.Konsumen telah menjadi lebih sadar akan dampak lingkungan dari pembelian mereka dan peringkat sech perusahaan dan, bersama denganorganisasi non-pemerintah (LSM), yang menetapkan agenda untuk transisi ke makanan organik-tumbuh, anti-sweatshop kode buruh dan produksi lokal barang yang mendukung bisnis independen dan kecil. Karena sering rantai pasokan account selama lebih dari 75% organisasi karbon jejak banyak perusahaan yang mengeksplorasi bagaimana mereka dapat mengurangi ini dan dengan demikian meningkatkan rating sech mereka.

Sebagai contoh, pada bulan Juli 2009, berbasis di AS Wal-Mart perusahaan mengumumkan niatnya untuk menciptakan global keberlanjutanindeks yang akan menilai produk sesuai dengan dampak lingkungan dan sosial dibuat saat produk tersebut diproduksi dan didistribusikan.Indeks Peringkat keberlanjutan ini dimaksudkan untuk menciptakan lingkungan akuntabilitas dalam supply chain Wal-Mart, dan memberikan motivasi dan infrastruktur untuk perusahaan lain industri ritel untuk melakukan hal yang sama. 

Baru-baru ini, AS Dodd-Frank Wall Street Reformasi dan Perlindungan Konsumen UU ditandatangani menjadi undang-undang oleh Presiden Obama pada bulan Juli 2010, berisi rantai pasokan penyediaan keberlanjutan dalam bentuk hukum Konflik Mineral. Hukum ini membutuhkan SEC-diatur perusahaan untuk melakukan audit pihak ketiga dari rantai perusahaan pemasok, menentukan apakah timah apapun, tantalum, tungsten atau emas (bersama-sama disebut sebagai mineral konflik ) terbuat dari bijih ditambang up / bersumber dari Republik Demokratik Kongo (DRC), dan membuat laporan (tersedia untuk masyarakat umum dan SEC) merinci pasokan upaya rantai due diligence yang dilakukan dan hasil audit. Tentu saja, rantai pemasok / vendor untuk perusahaan-perusahaan pelaporan akan diharapkan untuk memberikan informasi pendukung yang sesuai.

3.2 Komponen pengelolaan SCM

Komponen SCM adalah elemen ketiga dari kerangka sirkulasi empat persegi. Tingkat integrasi dan manajemen proses bisnis link adalah fungsi dari jumlah dan tingkat, mulai dari rendah ke tinggi, komponen ditambahkan ke link (Ellram dan Cooper, 1990; Houlihan, 1985).Akibatnya, menambahkan komponen manajemen yang lebih atau meningkatkan tingkat masing-masing komponen dapat meningkatkan tingkat integrasi dari link proses bisnis. Literatur tentang bisnis rekayasa ulang proses,  pembeli-pemasok hubungan,  dan SCM menunjukkan komponen berbagai kemungkinan yang harus mendapat perhatian manajerial ketika mengelola hubungan suplai. Lambert dan Cooper (2000) mengidentifikasi komponen-komponen berikut:

§  Perencanaan dan pengendalian

§  Pekerjaan struktur

§  Struktur organisasi

§  Produk aliran fasilitas struktur

§  Arus informasi fasilitas struktur

§  Manajemen metode

§  Power dan struktur kepemimpinan

§  Risiko dan imbalan struktur

§  Budaya dan sikap

Namun, pemeriksaan yang lebih seksama terhadap literatur yang ada  menyebabkan pemahaman yang lebih komprehensif tentang apa yang seharusnya menjadi komponen kunci penting suplai rantai, "cabang" dari proses supply chain bisnis sebelumnya diidentifikasi, yaitu, apa hubungan komponen mungkin memiliki yang terkait dengan pemasok dan pelanggan. Bowersox dan Closs menyatakan bahwa penekanan pada kerjasama merupakan sinergi menuju tingkat tertinggi pencapaian bersama (Bowersox dan Closs, 1996). Seorang peserta tingkat dasar saluran adalah bisnis yang bersedia untuk berpartisipasi dalam kepemilikan persediaan tanggung jawab atau bertanggung aspek lain dari risiko keuangan, sehingga termasuk komponen tingkat dasar (Bowersox dan Closs, 1996). Seorang peserta tingkat menengah (khusus) adalah bisnis yang berpartisipasi dalam hubungan saluran dengan melakukan layanan penting bagi peserta utama, termasuk komponen tingkat menengah, yang mendukung para peserta utama. Peserta saluran ketiga tingkat dan komponen yang mendukung peserta tingkat saluran primer dan merupakan cabang mendasar dari komponen tingkat menengah juga dapat dimasukkan.

Akibatnya, Lambert dan kerangka Cooper komponen rantai pasokan tidak mengarah pada kesimpulan tentang apa saja (khusus) primer atau sekunder tingkat komponen rantai pasokan (lihat Bowersox dan Closs, 1996, hal. 93). Artinya, apa yang memasok komponen rantai harus dipandang sebagai primer atau sekunder, bagaimana komponen ini disusun dalam rangka untuk memiliki struktur rantai pasokan yang lebih komprehensif, dan bagaimana untuk memeriksa rantai pasokan sebagai satu integratif .

kebijakan berbeda dan hukum yang berbeda. Masalah akibatnya meliputi:

1. mata uang yang berbeda dan valuasi di berbagai Negara

2. peraturan pajak yang berbeda ( Pajak Efisien Supply Chain Management )

3. perdagangan yang berbeda protocol

4. kurangnya transparansi biaya dan keuntungan.

Penerapan Supply Chain Management (SCM) di CARREFOUR

Disadur dari SWA:

Muluskan Distribusi Jutaan Barang

Kamis, 02 April 2009

Oleh : A. Mohammad B.S.

Guna memberi jaminan ketersediaan berbagai produk bagi ribuan pelanggannya setiap hari, serta menciptakan efisiensi bagi dirinya dan para pemasok, Carrefour membenahi sistem rantai pasokannya. Bagaimana sistem SCM baru ini bekerja?

Seorang ibu yang sedang berbelanja di sebuah supermarket tampak bersungut-sungut, karena beberapa produk yang dicari tidak tersedia. “Maaf, Bu, barangnya sedang kosong. Stoknya habis,” seorang SPG buru-buru menjelaskan.

Barang tak tersedia memang kerap terjadi di gerai modern. Kalau pun ada, biasanya harga barang itu melonjak mengikuti tingginya permintaan. Apa penyebabnya? Salah satunya karena rantai pasokan (supply chain) ada yang terganggu. Bisa saja, barang yang dipasok telat dikirim. Atau, bisa jadi pemasok tidak mampu memenuhi service level yang disepakati dengan peritel. Misalnya, semula disepakati supplier bisa memasok 100 unit barang ke peritel setiap minggunya, tapi kenyataannya hanya sanggup memasok 50 unit. “Di Carrefour, barang tidak ada atau langka sudah tidak pernah terjadi lagi. Sebab, jaminan pasokannya selalu ada,” kata Irawan D. Kadarman, Direktur Corporate Affairs PT Carrefour Indonesia, mengklaim.

Menurut Irawan, sistem rantai pasokan memang memegang peran penting dalam industri ritel. Terlebih bagi peritel besar sekelas Carrefour, yang memiliki 75 gerai dengan lokasi tersebar di berbagai tempat (30 gerai Carrefour di bawah PT Carrefour Indonesia dan 45 gerai Carrefour Express di bawah PT Alfa Retailindo Tbk.) dan bekerja sama dengan lebih dari 4 ribu pemasok. “Tanpa adanya rantai pasokan yang efisien, mengelola magnitude sebesar itu, sudah tidak mungkin. Jadi dengan adanya rantai pasokan yang efisien, maka jaminan pasokan barang selalu ada dan harga untuk konsumen akan selalu terkelola dengan baik,” Irawan menerangkan.

Seperti apa sistem supply chain management (SCM) yang dikembangkan Carrefour? Menurut Bayu A. Soedjarwo, Manajer Logistik Senior Carrefour, SCM sebenarnya sudah dikembangkan di perusahaannya sejak lama ketika Carrefour baru memiliki beberapa gerai. Ketika itu, SCM yang dikembangkan masih sangat sederhana. Fungsinya hanya untuk membantu proses penerimaan barang di gerai. Selain itu, fokusnya masih pada barang pangan siap saji. “Kami mulai serius mengembangkan SCM ini sejak Juli 2007. Kami investasi di bidang teknologi informasi (TI) untuk mengembangkan model rantai pasokan yang berbeda, sehingga memudahkan pemasok dan gerai,” tutur Bayu.

Untuk tujuan itu, dibeli sebuah aplikasi ternama khusus untuk rantai pasokan dan sekaligus mampu menjalankan warehouse management system, yakni InfoLog. Dengan InfoLog, semua proses dalam rantai pasokan bisa diintegrasikan. Selain itu, sistem ini memudahkan kolaborasi Carrefour dengan para pemasok – walaupun diakui Irawan, belum semua pemasok terintegrasi. “Saat ini fokus kami pada efisiensi yang bisa diberikan, sehingga bisa dinikmati oleh pelanggan berupa keberadaan produk berkualitas dengan harga yang kompetitif,” kata Irawan.

Rantai pasokan yang dibangun Carrefour ini berdasarkan perhitungan tingkat optimasi dari pabrik atau pemasok sampai ke rak (shelf) gerai. Hal ini membutuhkan analisis dari setiap jenis produk dan supply chain pemasok. Metode yang dipakai Carrefour untuk SCM ini dengan menerapkan proses just-in-time (JIT) di pusat distribusi (Distribution Center/DC), yang disebut Cross Dock. Tujuannya untuk mengefisienkan proses sehingga tidak diperlukan adanya stok di pusat distribusi. Jadi ketika pemasok mengirim barang hari ini ke DC Carrefour di Pondok Ungu dan Lebak Bulus, maka keesokan harinya barang itu sudah terkirim ke gerai-gerai. Singkatnya, metode Cross Dock memungkinkan prosesnya lebih transparan dalam distribusi produk karena tidak ada produk yang terdegradasi (tertinggal) di gudang. “Pada dasarnya fungsi DC kan untuk meredistribusi produk, bukan untuk menyimpan produk. Jadi melalui Cross Dock kami mengembalikan DC ini ke fungsi sebenarnya,” Bayu

menjelaskan. “Kami yang pertama kali menerapkan JIT di pusat distribusi,” Irawan mengklaim.

Keunikan cara tersebut – dibanding bila pemasok mengirimkan langsung – bahwa produk-produk tadi sudah dikonsolidasi ketika dikirim ke gerai. Misalnya, bila biasanya sebuah gerai menerima 30 truk yang berbeda, kini cukup menerima 5 truk saja. Pasalnya, para pemasok bisa mengirimkan ke DC Carrefour. Selanjutnya, barang dari berbagai pemasok itu akan dipilah-pilah sesuai dengan permintaan gerai. Sebagai contoh, kini sebuah truk yang datang ke gerai Carrefour Ratu Plaza, hanya perlu membawa produk-produk yang dibutuhkan khusus oleh gerai itu.

Irawan juga menjelaskan, rantai pasokan yang dikembangkan Carrefour ini bukan hanya berdasarkan proses pergerakan fisik produk, melainkan memperhatikan pula aliran informasi. Selain itu juga mempertimbangkan penyederhanaan dokumentasi untuk penagihan dari pemasok dan pembayaran oleh Carrefour. Maklum, keberhasilan rantai pasokan di peritel sangat ditentukan oleh aliran informasi dari gerai sampai ke pemasok, dan sebaliknya, disertai sinkronisasi data kedua pihak. “Carrefour membangun rantai pasokan dengan mengandalkan dukungan pemasok terhadap efisiensi yang diciptakan dalam rantai pasokan ini,” ujarnya memberi alasan.

Dijelaskan Bayu, untuk kebutuhan dalam proses aliran order, pihaknya mengembangkan Central Order Pool (COP), di mana proses pengorderan dilakukan secara otomatis dan terpusat berdasarkan posisi stok di gerai dan parameter-parameter lain. Untuk melakukan pemesanan barang dengan seluruh pemasok, Carrefour menggunakan sistem Electronic Data Interchange (EDI). Jika order sudah diterima, pemasok bisa menerimanya melalui Web. Ada pula pemasok yang sudah mengintegrasikannya dengan sistem ERP mereka. Selanjutnya, mereka menyampaikan (submit) order itu ke pabriknya, lalu barang pun dikirim ke DC Carrefour.

Nah, mengingat kunci sukses atau tulang punggung proses order tersentralisasi adalah akurasi data stok di gerai dan pusat distribusi Carrefour, pihak Carrefour menerapkan proses cycle count (alias penghitungan stok menggunakan sampling setiap hari). Dengan begitu, akurasi data di pusat distribusi diklaim hampir selalu 100%, walaupun mengelola puluhan ribu jenis produk.

Menurut Frederic Fontaine, Penasihat Teknis Rantai Pasokan Carrefour, rantai pasokan yang tersentralisasi itu memberi beberapa keuntungan, baik bagi Carrefour maupun pemasok. Bagi Carrefour, keuntungan utamanya perbaikan ketersediaan produk di gerai. Menurutnya, hal itu sebenarnya juga merupakan keuntungan bagi pemasok, karena menghilangkan lost of sales yang diakibatkan produk tidak tersedia. Keuntungan lain bagi pemasok adalah proses yang lebih sederhana, karena hanya memproses satu order. Pemasok juga hanya perlu mengirim produk ke satu titik, sehingga lebih menghemat biaya dibanding mengirim produk ke seluruh gerai. Pemasok pun akan merasakan penghematan biaya pengiriman, ketersediaan produk yang lebih terjamin, dan terjaganya kinerja pemasok di Carrefour dalam hal service level.

Toh, diakui Fontaine, tingkat partisipasi mereka untuk bergabung dengan sistem DC masih kurang. Padahal, service level para pemasok itu masih di bawah ekspektasi Carrefour. Saat ini, rata-rata pemasok yang mengantar langsung ke gerai Carrefour memiliki service level 50%. Misalnya, kalau pihak Carrefour memesan 100 unit, mereka hanya mampu memasok 50 unit. Sementara pemasok yang sudah menggunakan jasa logistik, service level-nya sudah 70%-75%. Pihak Carrefour sendiri memberi toleransi untuk service level ini minimum 85%. “Keberadaan DC ini untuk membantu mereka. Dengan begitu, mereka hanya fokus untuk memproduksi barang. Karenanya, kami mengajak pemasok untuk bergabung ke pusat distribusi kami,” Fontaine mengimbau.

Fontaine menyebutkan, orientasi Carrefour ke depan bukan pada pengembangan sistem TI. Pasalnya, sistem TI yang ada diklaim sudah bisa memenuhi kebutuhan. Sasaran utamanya sekarang meningkatkan para pemasok yang masih memiliki service level rendah. Alasannya, kondisi itu menyebabkan lost of sales, baik bagi pemasok maupun Carrefour sendiri. “Target kami meningkatkan service level sehingga bisa mengirim barang secara on time, dan tahu demand kami,” ucap Fontaine.

Salah satu pemasok yang sudah memanfaatkan sistem rantai pasokan yang dikembangkan Carrefour adalah CV Mulyatama – pemasok private label untuk tempat CD, tempat tisu di mobil, dan sebagainya. Menurut Syritama Anas, pemilik Mulyatama, pihaknya bergabung menjadi pemasok Carrefour sejak Februari 2008. “Rantai pasokan baru yang dijalankan Carrefour sangat bagus. Keunggulannya, sistem ini sangat efisien dari segi waktu dan tenaga kerja,” katanya mengakui.

Menurut Syritama, dibanding sistem terdahulu, pada sistem SCM sekarang ini penggunaan tenaga kerja lebih efisien. Dulu, pengiriman dilakukan langsung ke gerai sehingga memerlukan lebih banyak tenaga kerja. Dalam satu hari satu mobil maksimum hanya bisa menuju tiga gerai. Sekarang pengiriman cukup dilakukan satu kali dan sudah mencakup seluruh gerai Carrefour.

Unilever Indonesia, salah satu supplier besar yang menjadi pemasok Carrefour sejak 1998 (ketika peritel asal Prancis ini baru membuka gerainya di Cempaka Putih), juga merupakan pemasok pertama yang ikut serta dalam pengiriman terpusat (centralized delivery) Carrefour sejak pertama kali Carrefour menerapkan sistem rantai pasokan baru.

Menurut Manghirim T. Tobing, Manajer Customer Service Perdagangan Modern PT Unilever Indonesia Tbk., dengan sistem pengiriman terpusat ini, Unilever sebagai pemasok tidak perlu lagi mengirim barang langsung ke gerai-gerai Carrefour, tapi cukup ke gudang Carrefour. Carrefour kemudian akan mengirim barang Unilever ke gerai bersama-sama dengan barang dari pemasok lain.

Sistem pengiriman terpusat ini, lanjut Manghirim, merupakan kolaborasi yang baik antara Unilever dengan Carrefour. “Apabila dilihat dari rantai pasokan secara keseluruhan, kolaborasi ini menghasilkan efisiensi yang bisa dinikmati bersama oleh Unilever dan Carrefour,” ujar Manghirim. “Dengan kapabilitas yang dimiliki Carrefour, sistem rantai pasokan yang baru ini bisa dikembangkan untuk menjangkau daerah yang lebih luas seperti Jawa Barat,” ia menambahkan.

Selain para pemasok, keunggulan sistem rantai pasokan Carrefour juga diakui konsultan TI Hadi Barko. Menurutnya, seluruh gerai Carrefour sudah tersambung ke DC Pondok Ungu dan menggunakan satu sistem ERP (single platform). Menurut Hadi, kalau software-nya berbeda-beda, akan butuh waktu untuk transfer dan kolaborasi datanya tidak real time. Mekanisme kerjanya, sistem ERP yang digunakan Carrefour akan memicu ke pemasok melalui fasilitas e-business ataupun e-mail. “Sebaiknya top ten suppliers atau para pemasok yang mewakili 80% nilai transaksi, memiliki koneksi langsung ke Carrefour,” kata Hadi menyarankan.

Pakar supply management yang sekarang bermukim di Singapura ini menyarankan, penerapan SCM ini bisa lebih dioptimalkan. Syaratnya, pihak Carrefour harus mengintegrasikan sistem SCM-nya itu lewat jaringan komunikasi online dengan gerai-gerai yang mempunyai nilai 80% dari seluruh nilai transaksi Carrefour. Selain itu, ia juga mengingatkan perlunya diperhatikan performance management tool di masing-masing gerai – yang bisa dianalisis oleh manajer gerai untuk kepentingan forecast atau estimasi. “Tim SCM dan manajer gerai harus bisa membaca dan menginterpretasi hasil performance management tool untuk keputusan berikutnya,” katanya.

Lalu, sistem penerimaan barang (goods receipt) di gudang masing-masing gerai disarankan bisa menggunakan sistem barcoding – untuk Top 20 gerai sebaiknya malah dengan teknologi radio frequency identification (RFID) – sehingga pergerakan barang/stok langsung termonitor (terdeteksi) . “Tingkat akurasi di masing-masing gerai minimum juga harus 95%,” ujarnya menganjurkan.