Manajemen Perubahan

MANAJEMEN PERUBAHAN

PENGANTAR

 

Apabila para manajer memikirkan masa depan organisasi-organisasi meeka pada abad ke-21, maka mereka kiranya tidak dapat mengelakkan diri dari perubahan dan kegiatan perubahan. Persoalan yang berkaitan dengan kegiatan memanage perubahan, makin lama makin banyak bermunculan dalam warta-warta harian, majalah, artikel-artikel, dan pidato-pidato yang disampaikan untuk kepentingan khalayak ramai.dalam kurun waktu puluhan tahun, telah kita menyaksikan aneka macam perubahan yang terjadi, baik perubahan yang kurang berarti, maupun perubahan yang menimbulkan dampak luas dalam sejarah umat manusia.

MEMANAGE PERUBAHAN

            Topik memanage perubahan merupakan sebuah topic, yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas manajer. Hamper segala sesuatu yang dilakukan seorang manajer hingg tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. Hampir setiap kali seorang manajer mengambil suatu keputusan, maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi.

            Perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang  berbeda, yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja, hingga perombakan total pada struktur suatu organisasi.setiap manajer dalam upaya memanage  proses perubahan secara efektif, perlu memahami  atau memiliki pemahaman tentang motivasi, kepemimpinan, dinamika kelompok,, politik keorganisasian, konflik, determinan-determinan perilaku, dan komunikasi(Gray,Starke,1984:552).

TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN KEORGANISASIAN

1.      Pengantar

Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganissian, dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah marikx hubungan-hubungan tersebut.

Matriks 1: contoh-contoh interaksi antara tingkat-tingkat dan derajat perubahan.(Gray,Starke, 1984:553)

INDIVIDUAL	KELOMPOK	ORGANISASI
Promosi individu-individu	Tambahan karyya baru pada kelompok yang ada	Ciptakan departemen staf baru
Program pelatihan untuk	Lemburkan kelompok-kelompok	Pengurangan angkatan kerja
Ganti C.E.O	Bubarkan kelompok kerja	Restrukturisasi organisasi secara besar-besaran

Kecil

Menengah

Besar

Ket : Derajat Perubahan

2.      Perubahan pada tingkat individual

Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan, bagi orang yang bersangkutan secara total, walaupun terdapat kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu.

Menurut teori system social, setiap perubahan si dalam suatu system, akan memengaruhi bagian-bagian lain dari system tersebut, tetapi dampak yang timbul sering kali kurang berarti. Setiap manajer, yang ingin melakukan suatu perubahan penting pada tingkat individual, perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. Misalnya, apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan, maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi social kelompok kerja yang ada. (Gray, Starke, 1984).

3.      Perubahan padat tingkat kelompok

Perubahan keorgasisasian kebanyakan menimbulkan dampak besar pada tingkat kelom-pok. Hal tersebut disebabkan oleh karena  kebanyakan kegiatan di dalam organisasi-organisasi di organisasi pada basis kelompok. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa departemen-departemen, tim proyek, unit-unit fungsional di dalam departemen-departe-men, atau kelompok-kelompok kerja informal.perubahan-perubahan pada tingkat ini  dapat memengaruhi arus pekerjaan, esain pekerjaan, organisasi sosial, demikian, para manajer dalam hal mengimplementasikan perubahan, perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok.

Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan, karena kekuatan  inharen yang dimiliki oleh mereka. Mengingat pengaruh besar, yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu, maka imple-mentasi perubahan secara efektif, pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. (Gray, Starke, 1984).

4.      Tingkat Keorganisasian

Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengambangan organisasi (organizational development).

Adapun contoh-contoh perubahan demikian, berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan, perombakan total system imbalan perusahaan tersebut, atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan. Hubungan antara ketiga macam tigkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut:

SUMBER

DAMPAK	INDIVIDU	KELOMPOK	ORGANISASI
INDIVIDU	-	B	B
KELOMPOK	M	-	B
ORGANISASI	K	M	-

Keterangan:

K = Kecil

M = Menegah

B  = Besar

Gambar 1 : Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian

Gambar tersebut menunjukan bahwa perubahan-perubahan yang terjadi pada sesuatu tingkat memengaruhi tingkat-tingkat lain dimana dampak dominan berlangsung dari tingkat keorganisasian total, ke bawah hingga tingkat individual. Kekuatan dampak tersebut akan bervariasi dengan sumbernya; misalnya perubahan-perubahan keorgani-sasian cenderung akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada individu-individu, tetapi individu-individu akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. Kelompok atau tingkat menengah, cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi. (Gray, Starke, 1984).

SEJUMLAH DASAR ATAU FUNDAMEN, DALAM KEGIATAN MENGUBAH SUATU ORGANISASI

1.      Pengantar

Perubahan-perubahan didalam organisasi distimulasi oleh berbagai macam kekuatan eksternal, maupun internal, yang sering kali berinteraksi satu sama lain dalam kenyataan. Organisasi-organisasi tidak mau, harus berubah atau mengalami perubahan, karena mereka merupakan sistem-sistem terbuka, yang berada dalam interaksi konstan dengan lingkungan yang mengelilingi mereka. Hal tersebut terjadi melalui unsure: input dan output bahan-bahan, energy dan informasi. Proses-proses arus perluasan batasan tersebut menjadi perhatian para manajer umumnya tentang adanya kondisi-kondisi yang terus menerus berubah, dan keharusan untuk melaksanakan perubahan.

2.      Sejumlah Sumber yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan

Ada berbagai macam sumber penyebab perubahan keorganisasian. Proses yang berlangsung, dapat kita tinjau dari sudut pandang suprasistem lingkungan, maupun dari sudut pandang subsistem-subsistem keorganisasian (dengan hal-hal berikut yang teknikal, structural, psikososial, seta manajerial). Kerangka pemikiran system dapat dimanfaatkan untuk mengilustrasikan aneka macam sumber atau organisasi-organisasi. (Kast, Rosenzweig, 1974:575-577)

3.      Perubahan organisasi sering kali distimulasi oleh perubahan-perubahan yang terjadi di dalam lingkungannya.

Lingkungan umum dimana organisasi-organisasi sebagai system terbuka berada mencakup sisi: teknologikal – ekonomi – hokum – politik – demografik – ekologikal - dan factor-faktor yang disebut, terjadi dengan kecepatan yang makin meningkat. Didalam lingkungan umum tersebut, masing-masing organisasi memiliki suatu kelompok factor-faktor yang lebih spesifik (lingkungan tugasnya) yang bersifat relevan bagi proses-proses pengambilan keputusannya. Organisasi-organisasi secara tipikal berupaya mengantisipasi perubahan-perubahan yang mungkin akan terjadi, dan menyesuaikan diri dengannya.

4.      Persoalan Tujuan-tujuan Serta Nilai-nilai

Factor lain yang menimbulkan adanya perubahan muncul dari modifikasi-modifikasi tujuan-tujuan suatu organisasi. Perubahan-perubahan dalam nilai-nilai (hal yang dianggap baik, dan yang didambakan) juga penting, karena mereka menyebankan terjadinya perubahan-perubahan dalam tujuan-tujuan (suatu organisasi). Adakalanya tujuan-tujuan tidak berubah, tetapi perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dapat menyebabkan timbulnua perubahan dalam hal yang dianggap sebagai perilaku yang “Pantas” . Ttujuan-tujuan baru dapat dipaksakan karena sumber eksternal, misalnya peraturan-peraturan pemerintah tentang sifat-sifat keamanan suatu produk. Strategi keorganisasian merupakan sebuah fungsi dari sejumlah factor, seperti peluang-peluang yang muncul dari lingkungan manajerial dan tanggung jawab sosial.

5.      Persoalan Teknikal

System teknikal merupakan sebuah sumber jelas bagi perubahan keorganisasian. Metode-metode baru guna memproses bahan-nahan dan atau informasi merupakan contoh-contoh dramatis. Mekanisasi otomasi seta komputerisasi telah menyebabkan timbulnya pengaruh luas di dalam organisasi-organisasi. Perubahan-perubahan demikian telah menyebabkan timbulnya dampak besar ats subsistem-subsistem lainnya-misanya subsistem structural dan psikososial didalam organisasi-organisasi.perubahan-perubahan teknikal mencakup bentuk dan atau suatu produk (desain produk) atau servis maupun proses transformasi yang digunakan oleh organisasi yang bersangkutan.

6.      Persoalan structural

Sumber lain terjadinya perubahan keorganisasian adalah subsistem struktural. Jelaskan kiranya bahwa perubahan-perubahan demikian berkaitan dengan perubahan-perubahan pada subsistem-subsistem lainnya. Tetapi perlu diingat penyesuaian-penyesuaian dalam struktur tepat,apabila semua aspek lainnya bersifat relative stabil. Orang dapat mendesain cara-cara berbeda untuk membagi pekerjaan yang ada, dan atau diciptakannya cara-caa baru untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian, agar suatu organisasi yang ada, dapat menjadi lebih efektif, serta lebih efisien.

7.      Persoalan Psikososial

Dorongan untuk adanya perubahan sering kali muncul dari system psikososial. Kita mengetahui, bahwa keberhasilan dalam hal mencapai tujuan-tujuan keorganisasian hingga tingkat tertentu tergantung pada faktor-faktor manusia. Dinamika kelompok dapat menunjang kinerja keorganisasian, atau menghalanginya. Kemampuan pihak manajemen untuk memenganruhi serta memimpin perilaku merupakan pula sebuah factor kritikal. Perubahan-perubahan yang terjadi  pada sebagian atau keseluruhan variable yang dikemukakan, dapat menyebabkan menimbulkan perubahan-perubahan nyata dalam kinerja keorganisasian.

8.      Persoalan Manajerial

System manajerial terlibat dalam kegiatan perencanaan dan pengawasan kegiaan-kegiatan keorganisasian, melalui sebuah system informasi keputusan. Adapun peranan manajerial mencakup upaya mempertahankan suatu keseimbangan dinamika antara kebutuhan akan stabilitas keorganisasian dan kontinuitas, serta kebutuhan terhadap penyesuaian-penyesuaian(adaptasi) serta inovasi. Pada kebanyakan organisasi, sang manajer menghadapi kebutuhan untuk mempercepat perubahan baik pada suprasistem lingkungan eksternal, maupun pada subsistem-subsistem manajerial.perlu diingat bahwa upaya mempercepat perubahan, juga menimbulkan kekompleksan yang kian meningkat. Sang manajer senantiasa terlibat dalam hal mendiaknosis situasi-situasi dan menemukan serta memahami kontingensi-kontingensi, sewaktu ia merencanakan serta mengontrol kegiatan-kegiatan manajerial.

APAKAH SEBABNYA PERUBAHAN SERING KALI DITENTANG ?

1.      Pengantar

Dalam kenyataan, kita sering kali melihat adanya sikap menentang terhadap perubahan, yang kadang-kadang memanifestasi diri dari wujud: pemogokan, demonstrasi-demonstrasi, sengaja bekerja lambat (slow-down), dan protes-protes. Adalah lebih sulit untuk menghadapi tentangan implicit, seperti misalnya motivasi yang merosot,atau loyalitas yang makin “menyusut”, terjadinya kesalahan-kesalahan, terlampau mencoloknya absennya karyawan dan sikap kurang menyetujui perubahan.

Tetapi, segera perlu diingat bahwa sekali telah diketemukan tentangan demikian, bukanlah berarti bahwa hal tersebut segera perlu ditiadakan. Ada kalanya tentang terhadap perubahan bersifat menguntungkan, karena ia memajukan konflik fungsional dan timbulnya perdebatan-perdebatan yang dapat membantu mengembangkan analisis secara lebih mendalam tentang altrnatif-alternatif  yang ad, dan dampak mereka (tentu keberhasilan). Tetapi ada kalanya tentangan berlebihan atau apa yang dinamakan tentangan yang bersifat irasional, dapat menghambat kemajuan organisasi yang bersangkutan, dan bahkan ketahanan organisasi tersebut, terutama apabila para pesaing bertindak lebih cepat.

2.      Sejumlah Alasan Mengapa Individu-individu Menentang Perubahan (Likert, 1967)

Para individu pada semua tingkat keorganisasian cenderung menentang perubahan. Teori-teori tentang organisasi dan perilaku keorganisasian mengajarkan kita bahwa kepribadian, persepsi, pembelajaran, dan motivasi merupakan karakteristik-katakteristik dasar, individu-individu yang menyebabkan mereka cenderung menentang perubahan. Marilah kini kita mempelajari sejumlah alas an mengapa individu-individu menentang perubahan.

Persepsi Selektif

Kita mengetahui bbahwa manusia sering kali mempersepsi hal yang sma dengan cara yang berbeda-beda. Andai kata perubahan terjadi, maka para individu cenderung memusatkan perhatian mereka pada persoalan bagaimana mereka mendapatkan pengaruuh secara pribadi, daripada memandang gambaran lebih luas tentang perubahan tersebut bagi organisasi di mana mereka bekerja.

Kurangya Informasi

Manusia menentang perubahan, karena mereka tidak memiliki (cukup banyak) informasi tentang apa yang diekspektasi dari perubahan tersebut, atau mengapa kiranya perubahan tersebut demikian penting. Andaipun alas an-alasan bagi adanya perubahan tidak diterangkan secara jelas, maka manusia cenderung mengisi kekurangn-kekurangan informasi yang mereka rasakan dengan tindakan spekulasi, yang kerap kali mengasumsi menekankan sisi keburukan dari pihak yang akan melaksanakan perubahan tersebut, dan dampak buruk bagi diri pribadi mereka masing-masing.

Perasaan Takut Terhadap Hal yang Tidak Diketahui

Individu-individu menentang perubahan apabila mereka tidak memiliki kepastian tentang bagaimana perubahan tersebut akan memengaruhi kesejahteraan mereka.

Kebiasaan

Banyak orang memprefensikan kegiatan dan kejadian-kejadian yang sudah biasa dihadapi mereka, sekalipun hal tersebut tidak optimal. Perhatikan misalnya upaya seorang perokok, yang ingin menghentikan kebiasaannya merokok.  Mengubah sesuatu kebiasaan sangat sulit, karena hal tersebut memerlukan upaya keras, dan hal itu juga berarti bahwa terpaksa dikorbankan manfaat yang dipersepsi dalam piliran orang tentang kebiasaan yang ada, sekalipun perilaku baru akan menimbulkan dampak yang lebih menguntungkan.

Penolakan Terhadap Pihak yang Menginisiasi Perubahan (Inisiator)

Andai kata sesuatu perubahan terkesan bersifat arbitrer, atau tidak masuk akal, atau penetapan waktunya, dan cara pengimplementasiannya kurang menarik minat orang-orang yang diekspektasi melaksanakannya, maka akan timbul gejala, dimana sikap penolakan dan amarah sering kali ditujukan kepada pihak yang memulai (menginisiasi) perubahan tersebut.

SEJUMLAH KEKUATAN EKSTERNAL YANG MENYEBABKAN TIMBULNYA PERUBAHAN (McSHANE, VON GLINOW, 2000: 468-470)

1.      Pengantar

Lingkungan bisnis dewasa ini (terutama di Negara-negara Industrial maju) demikian cepatnya mengalami perubahan, hingga sering kali orang terlambat bereaksi terhadapnya. Ada seorang CEO perusahaan mobil Ford, yang  bernama Jacques Nasser, yang mengemukakan pendapat berikut: “… the pace of change is stunning… we have to reevaluate our strategic assumptions every six months”. Pada tingkat makroekonomi kita juga melihat, bahwa disebabkan karena perubahan berlangsung demikian cepatnya,terutama pada indikator-indikator ekonomi makro, pemerintah dalam periode-periode waktu tertentu merevisi asumsi-asumsi dalam APBN. Di dalam lingkungan eksternal terdapat banyak kekuatan, tetapi boleh dikatakan bahwa kekuatan-kekuatan utama berupa: teknologi computer, persaingan global dan lokal, dan faktor-faktor demografis.

2.      Teknologi Komputer

Teknologi computer merupakan alas an utama, mengapa organisasi-organisasi mengalami perubahan lingkungan yang demikian dramatic, serta cepat.

Secara lebih spesifik, jejaring kerja system, yang menghubungkan computer-komputer di dunia, secara dramatikal telah mengurangi waktu,dan jarang sudah tidak terlampau merupakan masalah. Hal tersebut menurut McShane dan Von Glinow berkaitan dengan apa yang dinamakan: hokum “Telecosm”(the law of telecosms). Prinsip tersebut menyatakan, bahwa sewaktu jejaring kerja computer berekspansi, maka jarak-jarak akan menyusut, dan pada saat tertentu, jarak tidak relevan lagi.

3.      Persaingan Global dan Lokal

Persaingan global dan local yang makin meningkat saja, merupakan pula kekuatan dahsyat yang mengharuskan adanya perubahan keorganisasian. Munculnya blog-blog perniagaan di Amerika Utara, Eropa dan wilayah Asia Pasifik, dan wilayah-wilayah lainya, menambahkan dimensi lain dalam konteks kekuatan-kekuatan kompetitif tersebut.

Teknologi telah memainkan peranan penting pula dalam hal meningkatkan persaingan global dan lokal. Persaingan global dan lokal sering kali nenyebabkan timbulnya restrukturisasi korporat. Agar memperkuat kemampuan bersaing mereka, banyak perusahaan mengurangi lapisan-lapisan manajemen, dan ada pula yang menjual divisi-divisi berupa karyawan-karyawan mereka, dan mereka mengurangi biaya gaji dan upah melalui tindakan perampingan (downsizing). Persaingan  global juga telah mendorong sejumlah besar merger dan akuisisi-akuisisi pada tahun-tahun belakangan ini.

4.      Factor Demografis

Perusahaan-perusahaan menyesuaikan diri mereka terhadap persaingan global, tetapi, disamping itu mereka juga menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan didalam angkatan kerja. Para karyawan dewasa ini, dimana-mana lebih berpendidikan, hingga demikian mereka juga menuntut,keterlibatan lebih intensif dan pekerjaan yang menarik.

MENGAPA ORGANISASI-ORGANISASI MENENTANG PERUBAHAN

1.      Dalam kenyataan terlihat gejala, bahwa organisasi-organisasi menentang perubahan, karena alasan-alasan yang sama seperti berlaku bagi praktik keorganisasian meminimasi penerimaan resiko, apabila sebuah proses berlangsung secara memuaskan, maka sering kali muncul perasaan enggan berubah, sampai mereka dipaksa untuk mengikuti perubahan.

2.      Stabilitas Struktural

Kita mengetahui bahwa pada umumnya organisasi-organisasi menciptakan hierarki, subkelompok-subkelompok, peraturan-peraturan, serta prosedur-prosedur guna memelihara ketertiban dan guna membina perilaku.

3.      Suboptimasi Fungsional

Perbedaan-perbedaan dalam orientasi fungsional, tujuan-tujuan, dan ketergantungan pada sumber daya dapat menyebabkan timbulnya prtubahan-perubahan yang dianggap menguntunngkan, bagi unit fungsional tertentu, tetapi yang oleh unit lainnya mungkin dianggap merugikan, atau merupakan ancaman.

4.      Kultur Keorganisasian

Dalam teori perilaku keorganisasian, ada pendapat yang mengatakan bahwa kultur keorganisasian maksudnya nilai-nilai, norma-norma, dan ekspektasi-ekspektasi yang telah berakar, memengaruhi cara-cara berfikir dan berperilaku yang dapat diprediksi. Para anggota keorganisasian akan menentang perubahan yang menyebabkan merekan melepaskan asumsi, dan cara-cara yang disepakati untuk melaksanakan tugas-tugas.

5.      Norma-norma Kelompok

Kelompok-kelompok pada umumnya mengembangkan norma-norma mereka sendiri guna membantu pengembangan perilaku yang dianggap baik (oleh mereka). Kebanyakan anggota organisasi, mengikuti norma-norma tersebut, terutama pada kelompok-kelompok yang bersifat kohesif. Maka, setiap perubahan yang menyebabkan rusaknya norma-norma kelompok, tugas-tugas, atau hubungan-hubungan peranan cenderung ditentang.

MENGATASI TENTANGAN TERHADAP PERUBAHAN

1.      Pendidikan dan Komunikasi

Pesan yang disampaikan kepada para manajer yan gingin melaksanakan proses perubahan adalah: upayakan agar supaya pihak-pihak yang terlibat dalam perubahan tersebut mema-hami apa saja alas an dibelakang tindakan perubahan tersebut, bagaimana bentuknya dan bagaimana dampak-dampak yang dapat diduga akan timbul. Sekalipun, apabila menurut perkiraan dampak dari perubahan tersebut akan bersifat positif, masih tetap diperlukan komunikasi secara luas, guna mengurangi peraaan tidak tenang, dan agar orang-orang memahami apa yang sedang berlangsung,

Apa saja yang diharapkan dari mereka, dan bagaimana mereka akan dibantu dalam hal menyesuaikan diri terhadap perubahan tersebut.

2.      Partisipasi dan Keterlibatan

Bantulah dan berilah dorongan kepada semua pihak yang terlibat dalam proses dan aktivitas perubahan tersebut untuk membantu mendesain dan mengimplementasi perubahan-perubahan tersebut, dalam rangka upaya mendapatkan ide-ide mereka, dan untuk memastikan komitmen mereka.

3.      Fasilitas dan Bantuan

Berilah dorongan, bantuan, pelatihan, konseling dan sumber-sumber daya kepada semua pihak yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut, guna membantu mereka menyesuaikan diri terhadap tuntutan-tuntutan baru yang muncul. Dengan jalan menerima dan memaha-mi sikap gelisah para karyawan sebagai sesuatu yang alamiah, dan dengan jalan memban-tu mereka menghadapi perubahan, berarti bahwa para manajer lebih banyak peluang un-tuk mendapat perpek dari mereka, dan komitmen mereka dalam upaya menyukseskan perubahan tersebut.

4.      Negosiasi dan Persetujuan

Tawaran-tawaran untuk menyediakan insentif-intensif sebagai imbalan untuk persetujuan menerima perubahan. Taktik demikian kerap kali diperlukan, apabila kita menghadapi sejumlah pihak yang menentang perubahan dengan kuatnya. Adakalanya hal-hal tertentu apat ditawarkan sebagai imbalan untuk menerima suatu perubahan.

5.      Manipulasi dan Kooptasi

Maipulasi berarti mengatur dan secara selektif memanfaatkan informasi dan insentif-intensif yang terimplikasi guna memaksimasi kemungkinan penerimaan (terhadap perubahan). Salah satu contoh adalah: apabila pihak manajemen menerangkan kepada karyawan mereka bahwa mereka terpaksa harus meneriman gaji/upah, untuk menghindari ditutupnya perusahaan mereka.

APA SAJAKAH YANG PERLU DIUBAH

Empat kelompok perubahan penting, yakni:

1.      Perubahan strategik;

2.      Perubahan teknologikal;

3.      Perubahan structural;

4.      Perubahan manusia.

Marilah kita mempelajari lebih lanjut. (Sweeney, McFarlin, 2002: 397-398).

Perubahan strategik

Dalam praktik, terlihat bahwa perusahaan-perusahaan sering kali mengubah tujuan-tujuan dan taktik-taktik mereka. Adakalanya rencana-rencana tersebut merupakan sebuah variasi tentang sebuah tema umum, yang dispesifikasikan pada pernyataan tentang misi korporasi, atau di tempat lain. Kiranya jelas, bahwa perubahan strategik, merupakan sebuah pilihan penting untuk melaksanakan transformasi keorganisasian.

            Perubahan Teknologikal

Tipe perubahan ini juga memiliki rentang luas, dari perubahan kecil (yang kurang berarti) hingga perubahan yang bersifat kolosal. Biasanya orang awam, begitu mendengar istilah perubahan teknologikal, langsung menghubungkannya dengan kegiatankomputerisasi. Memang harus diakui, bahwa perubahan-perubahan yang ditimbulkan oleh computer sangat jauh.

Perubahan Struktural

Ada macam-macam metode untuk merestrukturisasi organisasi-organisasi salah satu contohnya adalah, tindakan untuk “mempertipis” (flattening) sebuah perusahaan, guna mengurangi inefisiensi birokratik, dan untuk merangsang inisiatif para karyawan. Tindakan reengineering dan tindakan-tindakan downsizing juga merupakan pilihan-pilihan untuk menyelenggarakan perubahan stuktural.

Perubahan Manusia

Jelas kiranya bahwa rencana-rencana strategis, pada akhirnya perlu dilaksanakan oleh para karyawan. Kita perlu berfikir melalui perubahan-perubahan yang berkaitan dengan manusia, seperti halnya perubahan yang terjadi dalam bidang teknologi atau bidang lainnya. Berulang kali telah kita mendengar bahwa sering kali dihadapi tentangan hebat terhadap perubahan, dari pihak karyawan, (maupun dari pihak manajer sendiri). Maka dengan demikian rencana-rencana untuk perubahan yang berkaitan dengan manusia, perlu diintegrasi ke dalam strategi korporasi.

Sumber Referensi        : Buku Manajemen Perubahan (Management Of Change)

                                     Oleh Prof. Dr. J. Winardi, SE.

Penerbit                       : Kencana